Resumen del libro: Collins, Jim. De buena a grandiosa. 2001
Del análisis, surgieron 7 factores esenciales que diferencian a las empresas que pasaron de buenas a grandiosas, de las que sólo son buenas.
Factor 1: Liderazgo de nivel 5
Estos líderes y CEOs anteponen las compañías para las cuales trabajan, a sus egos personales.
En todas las empresas grandiosas estudiadas, existe el mismo tipo de líder a la cabeza: un individuo con una tendencia a resolver problemas y una mezcla paradójica entre humildad y disponibilidad profesional. En las compañías que sólo son buenas, se encontraron líderes carismáticos y egocéntricos, que tienden a promoverse a sí mismos y no a las empresas para las cuales trabajan.
Los líderes en el nivel 5 demostraron tener modestia combinada con un deseo casi obsesivo de obtener resultados positivos. Los esfuerzos de estos líderes se centran en el éxito de la empresa, sin acreditarse los logros obtenidos, aceptando la responsabilidad por lo malo, mientras guían a los miembros de su equipo.
Factor 2: Primero “quién” luego “qué”
Los líderes de las empresas de buenas a grandiosas, se concentran primero en conseguir a la gente correcta para el cargo que necesitan ocupar, antes de idear una visión o estrategia.
Cuentan con líderes que no se preocupan acerca de la dirección que debe tomar la empresa y que se preocupan por conseguir las mejores personas del mundo profesional, para ubicarlas en los puntos estratégicos de la misma.
La selección del personal correcto es crucial, porque casi instantáneamente ayuda a solventar muchos de los problemas como: cambio, motivación, alineación e incluso, estrategia. A su vez, si se tiene el personal inadecuado, no importará cuán brillante sea la estrategia, simplemente será imposible de ejecutar en la compañía.
Las 3 consideraciones más importantes al contratar a los mejores son:
- Cuando dude, no contrate, siga buscando más candidatos.
- Cuando sepa que necesita hacer un cambio en su personal, actúe de inmediato.
- Coloque a sus mejores empleados cerca de las más grandes oportunidades, no cerca de sus mayores problemas.
La idea de obtener buenos empleados puede parecer evidente, pero ese no es el punto. La idea está en que las compañías grandiosas consiguieron estas personas primero, antes de planificar qué hacer con ellos. Luego estas empresas dejan que esas personas grandiosas establezcan el curso de dirección.
Factor 3: Confrontación de los hechos brutales
Cuando una empresa posee un liderazgo de nivel 5 y a los mejores empleados en el mejor lugar, todos son capaces de anteponer los intereses de la empresa por encima de los suyos personales. Esta capacidad les permite enfrentar hechos brutales, sin perder jamás la fe.
La grandeza de una compañía proviene de una serie de buenas decisiones, ejecutadas en forma diligente y en la secuencia correcta. Para lograr esto, los grandes ejecutivos deben afrontar los hechos de la situación. No rechazan o niegan su realidad, sin importar cuán terrible sea.
Pero con afrontar los hechos no es suficiente. La idea es ver la realidad cruda como una gran oportunidad para implantar un cambio.
Factor 4: El concepto del erizo
Una de las características que poseen los líderes de las compañías de buenas a grandiosas es la simpleza con la que presentan sus conceptos. Ellos se centran en una meta sencilla, de manera obsesiva –el concepto del erizo. Los erizos siempre se centran en una sola idea: si los atacan, van a saltar en forma de bola con sus espinas afuera para que los proteja; como poseen una sola estrategia, son perfectos cuando la desempeñan.
De la misma forma, las personas que han hecho hito con sus ideas, ha sido porque se centraron en una. Por ejemplo: Charles Darwin y su teoría de la selección natural, Sigmund Freud y su teoría del psicoanálisis, Albert Einstein y su teoría de la relatividad. Los negocios no escapan de esta realidad, ya que el salto de bueno a grandioso depende del empleo de este mismo enfoque.
La simpleza de la estrategia se reduce en la respuesta de estas 3 preguntas:
- ¿En qué puede ser usted el mejor en el mundo?
- ¿Qué mueve su motor económico?
- ¿Cuál es su pasión?
Saber en qué se puede y en que no se puede ser el mejor, es la raíz de toda estrategia de negocios.
Factor 5: Una cultura de disciplina
Muchos ejecutivos confunden el control por la disciplina; creen que en cierto nivel, la disciplina que buscan impartir puede lograrse mediante un riguroso control de los demás.
Esto no es cierto, lo que las personas hacen proviene de adentro de ellos, sin importar cuán grande sea el estímulo externo. Muchas empresas crean toda una burocracia para gerenciar al personal equivocado que tienen, y no para prestarle asistencia a las personas adecuadas para que puedan hacer su trabajo.
La solución de muchos de los problemas que afronta una empresa es deshacerse del personal equivocado y conseguir el adecuado. Crear una cultura de disciplina se basa en esto, en la gente adecuada y comienza en el tope de la organización.
Factor 6: Aceleradores de tecnología
Así como las empresas de buenas a grandiosas saben alcanzar el éxito sin oficinas extravagantes, también han probado que un negocio no necesita la última tecnología para ganar. La tecnología, por sí sola, jamás ha hecho a una empresa grandiosa.
Las 11 compañías estudiadas le prestaron muy poca atención a la tecnología en las fases iniciales hacia la construcción de su grandeza. Lo que hicieron fue poner esta tecnología al servicio de su rumbo a la grandeza. Utilizaron cuidadosamente aplicaciones específicas.
Una empresa de buena a grandiosa piensa en la tecnología, pero no reacciona ante ésta de forma impulsiva. Se adapta con sumo cuidado, paso a paso. Sabe que ser primero en una tecnología es un mito; comprenden que la tecnología es una herramienta como cualquier otra, para ser usada al servicio de un concepto. Nada más.
Factor 7: El engranaje gigante
Otro factor que distingue a las empresas que se volvieron grandiosas es la construcción de un lento pero seguro impulso o momentum.
Imagine tratar de hacer un gigantesco engranaje de unos 2.000 kilos. Al principio con un gran esfuerzo, puede lograr moverlo unos cuantos centímetros apenas. Luego de un rato de esfuerzo constante, la rueda ha dado la vuelta completa. Mientras sigue empujando y empujando, se mueve más y más rápido. Llega un momento en el cual el impulso o momentum comienza a funcionar, y la rueda comienza a girar con su propio peso. Usted ya no necesita empujar más duro, pero la rueda sigue girando rápidamente.
En las compañías buenas a grandiosas, una transformación jamás sucede como resultado de un solo esfuerzo. No existe un programa grandioso, una innovación asombrosa o una revolución radical. Llegan a la grandeza mediante un proceso acumulador, donde cada paso dado, cada acción y decisión tomada se suma a un resultado sustentado y espectacular. Es un proceso calmado y deliberado, que intenta encontrar qué se necesita hacer y dar esos pasos, uno tras otro. No existe un nombre para esta transición, simplemente se dedican a cumplirlo.
Lo interesante es que hacerlo requiere de nervios de acero, y ninguna de las 11 empresas tuvieron el lujo del tiempo o comodidad para dar esos pequeños pasos. Casi todas estaban bajo fuego por todos lados –cerca de la bancarrota, evitando ser compradas hostilmente, etc. Sin embargo, tuvieron la fortaleza de permanecer calmadas para dar pasos sencillos y pequeños, y no intentar pasos gigantescos.
Por el contrario, las empresas que no lo logran, son víctimas de la ruina de la vuelta de la perdición: están a la búsqueda constante de ese programa ideal o esa innovación increíble que les permitiría saltarse la fase difícil y llegar directo al éxito. En lugar de enfocarse en una dirección con la rueda, hacen muchos esfuerzos por moverla, pero cuando logran avanzar un poco se detienen, cambian de rumbo, se vuelven a detener, etc. No logran alcanzar ese momentum –es imposible que una empresa logre ser grandiosa con tantos cambios abruptos de dirección.
