EL LÍDER SABIO

Extractado y resumido de I. Nonaka y H. Takeuchi. “El Líder Sabio”.  HBR.Mayo 2011, pág. 18-28.

No es mera incertidumbre la que ha paralizado a los CEO de hoy. A muchos les cuesta reinventar sus corporaciones con la rapidez suficiente como para estar al día con las nuevas tecnologías, los cambios demográficos y las tendencias de consumo.  Son incapaces de desarrollar organizaciones realmente globales que puedan operar sin problemas a ambos lados de las fronteras.  Sobre todo, a los líderes les cuesta tener la  certeza de que sus empleados adhieran a los valores y a la ética.

La brecha entre la teoría y la práctica de la ética en los negocios existe por varias razones:  hay  una gran diferencia entre lo que predica la alta dirección y lo que se hace en la primera línea.  Hay una tendencia filosófica en Occidente, desde Platón, que concluye que si una teoría no funciona entonces debe haber un problema con la realidad.  Las personas se comportan menos éticamente cuando son parte de organizaciones o grupos.  Los individuos que podrían hacer lo correcto en situaciones normales se comportan de manera distinta bajo estrés.  Y las típicas racionalizaciones, como que uno está actuando por el bien de la empresa o las justificaciones, como que nunca nos descubrirán, llevan a las malas  conductas.

Para que los líderes puedan lidiar con la miríada de presiones que enfrentan, el conocimiento es más crucial que nunca.  Las empresas han aprendido a capturar, almacenar y distribuir conocimiento, de modo que éste catalice continuamente la innovación. Sin embargo, como hemos visto, es difícil liderar una empresa creadora de conocimiento. ¿Por qué el conocimiento no se refleja en un liderazgo sabio? Descubrimos que el problema tiene dos facetas. Muchos líderes utilizan el conocimiento de manera inapropiada y la mayoría no cultiva los tipos correctos.  Los tipos de conocimiento que tratamos en nuestro libro hoy son bastante conocidos: explícito y tácito.  Los ejecutivos suelen basarse en el conocimiento explícito, porque puede ser codificado, medido y generalizado.  Depender sólo del conocimiento explícito impide que los líderes se adapten al cambio. El enfoque teórico, científico y deductivo supone un mundo independiente del contexto y busca respuestas universales y predictivas.  Sin embargo, todos los fenómenos sociales, incluyendo los negocios, son dependientes del  contexto y no tiene sentido analizarlos a menos que tome en cuenta los objetivos, valores e intereses de las personas junto con las relaciones de poder que hay entre ellas.  Pero los ejecutivos son incapaces de hacer esto.

Los líderes seguirán basándose en los nuevos descubrimientos científicos para lidiar con los problemas ambientales, de energía y de biodiversidad que enfrente el mundo y en los avances tecnológicos para desarrollar sistemas más inteligentes.  Sin embargo, la creación del futuro debe ir mucho más allá de la empresa; debe girar en torno al bien común.  Los CEO necesitan preguntarse si sus decisiones son buenas para la sociedad así como para sus empresas; los ejecutivos deben trabajar en aras de un propósito mayor.  Entonces, las empresas empezarán a pensar en ellas mismas como entidades sociales encargadas con la misma misión de crear beneficios perdurables para la sociedad.  A menos que las empresas creen valor económico y social, no sobrevivirán en el largo plazo.

En las últimas dos décadas hemos estudiado la forma en que los líderes pueden, sistemáticamente, tomar decisiones que permitan que las empresas vivan en armonía con la sociedad y no en conflicto con ella. Nuestros estudios muestran que no basta con el uso de los conocimientos explícitos y tácitos; los CEO también deben recurrir a un tercer tipo de conocimiento, algo olvidado a estas alturas, que podríamos llamar sabiduría práctica.

Del conocimiento a la sabiduría
El origen de la sabiduría práctica se encuentra en el concepto de frónesis, una de las tres formas de conocimiento que identificó Aristóteles. La frónesis es la “capacidad real de deliberar rectamente sobre lo que es bueno y conveniente para el ser humano”.

La sabiduría práctica, de acuerdo con nuestros estudios, es el conocimiento experiencial que permite a las personas hacer juicios éticamente sólidos. Es parecido al concepto japonés toku, una virtud que lleva a una persona a buscar el bien común y la excelencia moral como forma de vida.  También se asemeja al concepto indio de yukta, que quiere decir “correcto” o “apropiado”. Por ejemplo, los ejecutivos que  creen que el propósito de una empresa, e incluso de la obtención de utilidades, es actuar en aras de los intereses de las personas y elevar el bienestar de la sociedad, siguen la idea de yukta y se alejan del exceso y la codicia.

Para tomar las decisiones correctas, los ejecutivos necesitan comprender por qué existe una empresa, su razón de ser. Las empresas a menudo se comportan como si estuvieran dispuestas a hacer cualquier cosa por sobrevivir, incluso si eso significa destruir el mundo en el que operan. Les iría mejor si buscaran el bien común, no porque sea lo correcto o lo que está de moda sino para asegurar su sustentabilidad.  Ninguna empresa sobrevivirá en el largo plazo si no ofrece valor a los clientes, crea un futuro mejor que el de sus rivales y preserva el bien común.

Hemos observado que el uso de la frónesis es más frecuente en Japón, aunque no es privativo de ningún país o cultura. Los gobiernos en Japón tal vez ha sido  criticados por los errores cometidos, pero las personas todavía respetan a las empresas japonesas aun cuando no han sido particularmente exitosas en los últimos años.

Las seis habilidades de los líderes fronéticos
Liderar con la sabiduría práctica no es fácil. Un líder fronético debe hacer juicios y actuar en medio de un flujo constante.  Y él o ella deben hacerlo mientras adoptan un punto de vista más alto qué es mejor para la sociedad aun cuando esa mirada provenga de sus valores y principios individuales.  Nuestra investigación durante la última década muestra que para liderar de esta manera son esenciales seis habilidades:

1.- Los líderes sabios pueden juzgar qué es lo bueno
Los líderes fronéticos practican el discernimiento moral sobre lo bueno y actúan según él en cada situación.  No nos malentienda, maximizar la riqueza de los accionistas puede lleva a algo bueno, igual que obtener utilidades.  Pero esos líderes aspiran a algo más: creen que sus acciones deberían tener un propósito moral semejante a lo que Max Weber tenía en mente cuando vinculó al protestantismo con el capitalismo.

Los juicios deben ser guiados por los valores y la ética del individuo.  Sin un fundamento valórico, los ejecutivos no pueden decidir qué es bueno o malo. Los valores deben ser los propios; no los puede tomar prestados.

Los ejecutivos deben hacer juicios en aras del bien común, no de las utilidades ni de la ventaja competitiva.  Hay  cuatro formas de cultivar la  capacidad de realizar un juicio sobre lo bueno.  Una es la experiencia, especialmente la ganada en la adversidad y el fracaso.  Otra forma es redactar los principios extraídos de la experiencia y compartirlos. Un tercer método es la búsqueda incesante de la excelencia.  Eso ayuda a los CEO a darse cuenta de qué vale la pena, qué merece ser deseado y esforzarse por lograrlo, en una situación específica. Finalmente, el juicio puede ser cultivado si uno se instruye en las artes liberales, como la filosofía, la historia, la literatura y las bellas artes.

2.-  Los líderes sabios pueden capturar la esencia
Antes de decidir según su criterio, los líderes sabios perciben rápidamente qué hay detrás de cada situación, proyectan una  visión del futuro o las consecuencias y deciden sobre la acción necesaria para lograr esa visión.  La sabiduría práctica les permite ver la esencia y comprender intuitivamente la naturaleza y significado de las personas, las cosas y los hechos.

También es importante que los líderes capturen verdades universales desde lo particular y los detalles. Expandir lo particular hacia lo universal requiere de la interacción continua entre la intuición subjetiva y el  conocimiento objetivo.

3.- Los líderes sabios crean contextos compartidos
Los líderes fronéticos constantemente crean oportunidades para que los altos ejecutivos y los empleados aprendan mutuamente. En Japón, un ba (lugar, espacio o terreno) se refiere al contexto donde se forjan las relaciones y ocurren las interacciones. Quienes participan en un ba comparten información, construyen relaciones de corto plazo y tratan de crear un nuevo significado.  Por ejemplo, un ba informal podría darse en un bar o en un pub, donde extraños conversan casualmente sobre sus preocupaciones o problemas inmediatos, a veces generando ideas o soluciones.

En un entorno más formal u organizacional, un ba permite que los participantes con una idea compartida de propósito interactúen estrechamente. Cada miembro se ve a sí mismo en relación con los demás y trata de entender sus perspectivas y valores subjetivamente. La pertenencia es voluntaria. En ese sentido, un ba es un contexto compartido en movimiento, con participantes que van y vienen y con relaciones y contextos que cambian con el tiempo.

Las empresas pueden instaurar un ba de las más diversas formas: en reuniones de proyecto, programas de capacitación, grupos de estudio ad hoc, grupos informales de hobbys, conferencias, eventos familiares o deportivos patrocinados por la empresa, salas para fumadores, cafés y comedores, reuniones virtuales, sistemas de intranet y blogs.  Un ba puede ser de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba.

4.-  Los líderes sabios comunican la esencia
Los líderes fronéticos deben  ser capaces de comunicar de una manera tal que todos puedan entender. La esencia de una situación suele ser difícil de expresar, por lo que usan historias, metáforas y otras formas de lenguaje figurativo.  Eso permite que los individuos situados en contextos y experiencias diferentes capturen el mensaje intuitivamente.

Una metáfora ofrece una forma de entender una cosa mediante la visualización de otra. Una historia puede ayudarnos a conocernos más a nosotros mismos mediante las experiencias del protagonista o del antagonista.  También puede explicar el contexto histórico (“¿Cómo llegamos a esto?”) y comunicar escenarios futuros (“¿Cómo será la situación a futuro?”).

Para usar eficazmente las metáforas y las historias, los líderes deben aprender a ver la relación entre una cosa y la otra, entre ellos mismos y otra persona o entre el presente y el pasado o el futuro. La mejor forma de hacerlo es leer cuantas novelas sea posible y de todos los géneros, incluyendo romance, sátira , comedia y tragedia y también asistir al teatro.

La retórica importa porque los comunicadores eficientes tocan los corazones y las mentes de las personas.  Los líderes sabios entablan conversaciones con cuantas personas puedan y exhiben un alto grado de compromiso y comunicación.

5.- Los líderes sabios ejercen el poder político
No basta con identificar la esencia y comunicarla; los líderes fronéticos deben reunir a las personas y hacerlas actuar, combinando y sintetizando los  conocimientos y esfuerzos de todos en una búsqueda unívoca de sus metas.  Para movilizar a las personas, los ejecutivos deben usar todos los medios, incluso los maquiavélicos, que se adecúen a la situación. La astucia y la porfía suelen ser necesarias para crear algo nuevo y  bueno.

Los líderes sabios usan su criterio político para comprender los puntos de vista y las emociones de los demás, percibidos mediante la comunicación verbal y no verbal.  Consideran cuidadosamente los tiempos para realizar sus maniobras o discutir problemas.

Los líderes fronéticos también se esfuerzan por comprender todas las contradicciones en la naturaleza humana, bueno y malo, cortesía y descortesía, optimismo y pesimismo, diligencia y pereza, y sintetizarlas a medida que surgen las situaciones.  Más que buscar un equilibrio óptimo entre contradicciones, se involucran en un pensamiento dialéctico, lo que les permite lidiar con las contradicciones, oposiciones y paradojas para avanzar hacia un nivel más alto.

La imaginación y la visión son clave para subir a un nivel más alto. Es interesante que al degradar a los líderes usted puede ayudarles a comprender otras perspectivas y emociones. Olvidar los éxitos también es una forma eficaz de alentar a las personas a mejorar.

6.- Los líderes sabios fomentan la sabiduría práctica en los demás
La sabiduría práctica nunca debería ser tratada como si fuera un monopolio del CEO o de los altos ejecutivos de la firma.  Debe ser distribuida lo más posible por toda la organización y los empleados de todos los niveles pueden ser entrenados para usarla.  Por lo tanto, el fomento del liderazgo distribuido es una de las principales responsabilidades del líder.

Las personas a menudo adquieren sabiduría práctica observando la  conducta de figuras ejemplares. Éstas pueden encontrarse frecuentemente entre los ejecutivos de nivel medio.

Otro método de fomentar la sabiduría práctica es usar un sistema formal de aprendices y maestros, que permite a los mentores compartir experiencia, contextos y  tiempo.

LA EMPRESA CREADORA DE CONOCIMIENTO DE HOY, creemos, debe transformarse en la empresa que practica la sabiduría del mañana. Eso exige un nuevo tipo de líder, un CEO que es muchas cosas al mismo tiempo:

Usted podría decir que eso es demasiado idealista, que es demasiado pedir. Tal vez. Pero las empresas deben crear futuros nuevos para sobrevivir.  Esos futuros ya no pueden ser extensiones del pasado; deben ser saltos de fe hacia el mañana.