Extractado y resumido de : D. Kahneman, D. Lovallo, O. Sibony. Antes de tomar una gran decisión. HBR, junio 2011, pág.21-31
El desafío de evitar los sesgos
De acuerdo con los cientistas cognitivos, hay dos modos de pensamiento: intuitivo y reflexivo En el pensamiento intuitivo o Sistema Uno, las impresiones, asociaciones, sentimientos, intenciones y preparaciones para la acción fluyen sin esfuerzo. El Sistema Uno produce una representación constante del mundo que nos rodea y nos permite hacer cosas como caminar, evitar obstáculos y contemplar otras cosas, todo al mismo tiempo. Solemos estar en este modo cuando nos cepillamos los dientes, bromeamos con amigos o jugamos tenis. No nos concentramos conscientemente en hacer esas cosas, sólo las hacemos.
En cambio, el pensamiento reflexivo o Sistema Dos, es lento, trabajoso y deliberado. Este modo funciona cuando llenamos una declaración de impuestos o aprendemos a manejar. Ambos modos están activos de forma continua pero el Sistema Dos suele limitarse a monitorear las cosas. Se moviliza cuando hay mucho en juego, cuando detectamos un error obvio o cuando se requiere un razonamiento basado en reglas. Pero la mayor parte del tiempo es el Sistema Uno el que determina nuestros pensamientos.
Dado que el Sistema Uno es tan bueno creando historias contextuales y no estamos conscientes de sus operaciones, puede extraviarnos. Las historias que crea en general son precisas, pero hay excepciones. Los sesgos cognitivos es que no tenemos cómo saber que están ocurriendo: casi nunca nos percatamos en el momento de que estamos cometiendo errores intuitivos. La experiencia no nos ayuda a reconocerlos (en cambio, si abordamos un problema difícil usando el pensamiento del Sistema Dos y no podemos resolverlo, estamos incómodamente conscientes de la situación).
La incapacidad de percibir que hemos cometido un error es la clave para entender por qué solemos aceptar de buenas a primeras el resultado de nuestro pensamiento intuitivo y espontáneo. También explica por qué, incluso cuando nos volvemos conscientes de la existencia de los sesgos, no nos entusiasma la posibilidad de eliminarlos en nosotros mismos. Después de todo, no nos resulta fácil reparar errores que no vemos.
Por extensión, esto también explica por qué los textos de los expertos en gestión sobre los sesgos cognitivos no han sido de mucha ayuda práctica. Parecen suponer que si a usted le advierten de los sesgos no sufrirá sus efectos. Pero el hecho de saber que usted puede actuar sesgadamente no basta para ayudarle a superar los sesgos. Usted puede aceptar que tiene sesgos, pero no puede eliminarlos dentro de usted.
Tal vez no seamos capaces de controlar nuestra intuición, pero podemos aplicar nuestro pensamiento racional para detectar la intuición defectuosa de otros y mejorar su juicio (en otras palabras, podemos usar el pensamiento de Sistema Dos para detectar errores en el Sistema Uno de las recomendaciones que nos hacen otros).
Esto es precisamente lo que se espera que hagan los ejecutivos cada vez que revisan recomendaciones y toman una decisión final.
Control de calidad de las decisiones: una lista de verificación
Para ayudar a los ejecutivos a revisar decisiones, hemos desarrollado una herramienta, basada en una lista de verificación de 12 preguntas, que busca revelar defectos en el pensamiento; en otras palabras, los sesgos cognitivos de los equipos que hacen recomendaciones.
Preguntas que los tomadores de decisiones deberías plantearse ellos mismos:
El problema no es sólo el engaño intencional. Las personas a veces mienten deliberadamente, por cierto, pero el autoengaño y la racionalización son problemas más comunes. La investigación ha mostrado que incluso los profesionales que sinceramente creen que sus decisiones “no están a la venta” (como los médicos) tienen sesgos que favorecen sus propios intereses.
Ciertamente, nuestra preferencia por un resultado particular está presente en cada recomendación. Los tomadores de decisiones no deben evaluar si existe un riesgo de error motivado, sino su importancia. Una propuesta de un conjunto de individuos que como resultado busca ganar más de lo usual, ya sea en términos financieros o, más frecuentemente, en términos de poder organizacional, reputación u opciones de carrera, necesita un control de calidad especialmente riguroso. Los revisores también deberían estar atentos a los conjuntos de opciones perniciosas que sólo incluyen una alternativa realista: aquella que prefieren quienes hacen la recomendación. En tales casos, los tomadores de decisiones deberán poner aun más atención al resto de las preguntas de las lista de verificación, particularmente aquellas concernientes a los sesgos optimistas.
Esta pregunta también es mejor guardárselas para uno mismo pero suele ser fácil de responder.
Independientemente de su causa, la falta de disenso en un equipo que aborda un problema complejo debería detonar las alarmas. En el largo plazo, los altos ejecutivos deberían crear un clima donde los desacuerdos sustanciales sean vistos como una parte productiva de la toma de decisiones (y que sean resueltos objetivamente), más que como una señal de conflicto entre individuos (y por ello, suprimidos).
En el corto plazo, si un tomador de decisiones se enfrenta a un recomendación donde el disenso fue claramente reprimido, no le quedan muchas opciones. Dado que suele se poco práctico pedir a otro grupo que presente más opciones, la mejor elección podría ser solicitar a miembros del equipo que den sus ideas disidentes, tal vez en reuniones privadas. Y merecen especial atención las opiniones de quienes resistieron la presión por sumarse a la mayoría cuando se tomó la decisión.
Preguntas que los tomadores de decisiones deberían plantear al equipo que hace las recomendaciones:
El tomador de la decisión que sospecha que una analogía con un evento especialmente memorable ha influenciado indebidamente el criterio del equipo (un tipo de falla cognitiva como sesgo de sapiencia) querrá que el equipo explore diagnósticos alternativos. Puede hacerlo pidiendo más analogías y un análisis riguroso sobre por qué los ejemplos mostrados son realmente comparables.
Una buena práctica es que las personas presenten al menos una o dos buenas alternativas aparte de las recomendación principal y expliquen sus pros y contras. El tomador de la decisión debería preguntar: ¿qué alternativas consideraron? ¿En qué fase las descartaron? ¿Buscaron activamente información que refutara su hipótesis central o sólo la evidencia confirmatoria que describen en su recomendación final?
Las listas de verificación que especifican qué información es relevante para cierto tipo de decisión también son útiles.
La trampa de las anclas es que las personas siempre creen que pueden librarse de ellas pero lo cierto es que no pueden. En un escenario ficticio, por suerte, a los jueces a quienes se les pide que lancen los dados antes de dictar una sentencia ciertamente dirán que los dados no influyeron en su decisión pero el análisis de sus veredictos dice que sí lo hicieron.
Cuando una recomendación parece anclada a una referencia inicial y la cifra en cuestión tiene un impacto real, el tomador de la decisión debería pedir que el equipo ajuste las estimaciones de su propuesta tras hacer algo de reanclaje.
Las empresas consideradas “excelentes” suelen estar rodeadas por un halo. Una vez que un experto las cataloga de esa manera, las personas tienden a asumir que todas sus prácticas deben ser ejemplares.
Una buena práctica relativamente simple es evaluar primero la relevancia de la comparación (“¿Qué hay de comparable en este caso con el nuestro?”) y después pedir al grupo que presente otros ejemplos de empresas menos exitosas (“¿Qué otras empresas en nuestro sector invirtieron en un sector a la baja y cómo les fue?”)
Preguntas enfocadas a evaluar la propuesta:
La mayoría de las recomendaciones contienen pronósticos que claramente tienden al optimismo excesivo. Uno de los factores que influye en esto es la confianza. Otro factor que suele operar es la falacia de la planificación. Este tipo de falacia surge del pensamiento de “perspectiva interna”, el que se enfoca exclusivamente en el caso en cuestión e ignora la historia de proyectos similares. Es como tratar de adivinar el futuro de una empresa sólo considerando sus planes y los obstáculos a la vista.
Un tercer factor es la incapacidad de anticiparse a las respuestas de los competidores ante una decisión.
En la mayoría de las organizaciones, todos estos sesgos son exacerbados por la inevitable interacción (y frecuente confusión) entre los pronósticos y las estimaciones por un lado y los planes y objetivos por el otro. Los pronósticos deberían ser precisos, mientras que los objetivos deberían ser ambiciosos. Los dos conjuntos de números jamás deberían ser confundidos por la alta dirección.
Es difícil corregir los sesgos optimistas y no basta con pedir que los equipos revisen sus estimaciones. Quien toma las decisiones debe adelantarse y adoptar una perspectiva externa, en contraposición a la perspectiva interna de quienes hacen la propuesta.
Una técnica útil en estas situaciones es el “premortem”, ideado por el psicólogo Gary Klein. Los participantes se proyectan hacia el futuro, imaginando que lo peor ya ocurrió y elaborando un relato de cómo pasó.
Es difícil abordar este problema por dos razones. La primera y más importante es que las personas que hacen recomendaciones tienen aversión a la pérdida: cuando contemplan decisiones riesgosas, su deseo de evitar pérdidas es más fuerte que su deseo de obtener ganancias. Ningún equipo o individuo quiere ser responsable del fracaso de un proyecto. Segunda, el hecho de que muy pocas empresas deciden explícitamente el nivel de riesgo que aceptarán asumir sólo exacerba la aversión a la pérdida de sus ejecutivos.
