“Satisfacción total en el trabajo”

Publicado el miércoles 23, noviembre, 2011

xint_oct

1. Contextualización

Uno de los compromisos que están progresivamente adquiriendo las empresas con una gestión profesionalizada de personas es buscar un mirada corporativa y común en la gestión de sus compensaciones, tanto monetarias como no monetarias.

El foco en el tema de  compensaciones ha sido lo monetario, donde existe abundante evidencia y práctica respecto de evaluaciones de  cargos, diseño de estructuras de remuneraciones y sistemas de incentivo variable.  Se  constata que éstas son prácticas conocidas y crecientemente extendidas en los sistemas de gestión de las  empresas, diseñadas desde la alta gerencia y con el objetivo de dirigir el desempeño de las personas hacia la creación creciente y sostenida de valor económico para los accionistas.

No obstante las herramientas de compensación monetaria, la percepción de los trabajadores es que ellas no son suficiente para generar satisfacción con el trabajo ni un estímulo integral de alto desempeño.  Queda la sensación de que, al sólo desear aumentar la rentabilidad y la productividad, en el diseño de los sistemas de compensación no se considera elementos humanos y grupales relevantes para que sea precisamente a los trabajadores a quienes les haga sentido y movilice  conductas de valor para la organización.  Hay una aceptación general de la necesidad de creación de riqueza.  Las dudas aparecen  en los caminos para estimular a las personas hacia ello y en las formas de distribución de las ganancias generadas.  No se cuestionan el “qué”. Se considera mal concebido y mal diseñado el “cómo” llevar a las personas al desempeño sobresaliente.

Por otro lado, los mandos medios declaran disponer de escasas herramientas para motivar al personal y afianzar su liderazgo en función de logro de las metas organizacionales, lo que hace real el problema en el lugar donde ocurre: en las conversaciones entre supervisor y supervisado, y en la capacidad del jefe de movilizar el comportamiento de las personas hacia los objetivos organizacionales.

Dada estas realidades, surge la necesidad de elaborar un modelo de compensaciones no monetarias, construido desde las prácticas de incentivos no monetarios que se estén aplicando hoy en las organizaciones, formal o informalmente, las buenas prácticas de otras empresas y la revisión de la bibliografía actual.

Como hipótesis nos planteamos que el diseño de un Sistema de Compensaciones No Monetarias debe responder a una visión integral de las necesidades y motivaciones del ser humano, pues desde la consideración de la integridad de las necesidades humanas nos parece que aumenta la probabilidad que las personas se desempeñen voluntariamente en un mayor nivel que los precedentes.

En la actualidad, las empresas con buenos estándares de desarrollo organizacional señalan que el camino de desarrollo de las personas es el fortalecimiento de sus competencias y la expresión de éstas en altos estándares de desempeño, lo que mejorará las oportunidades de promoción y desarrollo de las personas.

Dada esta realidad, construir e implementar un Sistema de Compensaciones No Monetarias permite asociar directamente el logro de estándares de competencia y desempeño a ciertos incentivos no monetarios, que sean genéricamente administrados por la supervisión. Una de las resultantes finales del Modelo de Compensaciones no Monetarias es proveer de un “Portafolio de Herramientas de Incentivos No Monetarias” para la Supervisión.
Estos incentivos no monetarios deben ligarse a los objetivos estratégicos de las empresas y a los impulsores motivaciones del desempeño superior.

Se busca que el Sistema de Compensaciones No Monetarias contribuya a desplegar todo el potencial de las personas, remitiendo estratégicamente la contribución de las personas como fuente de ventaja competitiva y generación de valor sostenido para las organizaciones.

2.-  Modelo de Satisfacción Total

Las últimas dos décadas del siglo XX se caracterizaron por un marcado énfasis de las organizaciones por retribuir monetariamente a su personal, siendo las principales herramientas la implementación de estructuras de remuneraciones por categorías, asociando equidad interna y competitividad externa, y una creciente aplicación de sistemas de incentivos variables, asociando directamente lo monetario con los desempeños individuales, grupales y  corporativos que lograban los estándares de las metas estratégicas del negocio. Lo anterior se ha denominado Modelo de Compensaciones Monetarias.

Las mejores prácticas de los últimos 5 años, así como la literatura especializada en el tema, han circunscrito el efecto de las compensaciones monetarias a algunas de las dimensiones que tienen influencia en el comportamiento laboral de las personas, visualizando que los motores motivacionales que sostienen desempeños de largo plazo responden a un conjunto de componentes más amplios y del cual las organizaciones necesitan hacerse cargo para asegurar el alineamiento de los desempeños de las personas con las metas organizacionales. La denominación más habitual ha sido “recompensa total” o total rewards.

Esta mirada es causal y opera tras la lógica de “si tú haces esto, la empresa te recompensará con esto”, lo que es consistente con la preeminencia de lo monetario como elemento de recompensa.  Varios son los estudios que muestran el efecto motivador del dinero como extrínseco, cuyo impacto es de corto plazo, exige una administración y rediseño permanente por parte de las empresas para sostener el efecto motivacional inmediato, y no está asociado con aquellas necesidades y satisfacciones que los trabajadores reportan como los más significativos para la mantención de desempeños en el largo plazo.

Son los factores intrínsecos los que generan un comportamiento laboral persistente, creativo, orientado a la innovación, comprometido y alineado con las metas organizacionales, por lo que la motivación intrínseca se erige como la principal explicación de la agregación superior de valor desde una perspectiva individual.

La relevancia de la motivación intrínseca ha aumentado significativamente en los últimos años.  Si bien es parte del conocimiento colectivo intuir que los mejores desempeños se logran  cuando la persona resuena internamente con las responsabilidades que lleva a cabo, son muchas las empresas que diseñan sus sistemas de compensaciones sólo desde lo monetario, desconsiderando la influencia del potencial humano y manteniendo la lógica de las administración científica de comienzos del siglo XX: premio a la producción, y control disciplinario y punitivo a las personas.

Esta situación es posible de mantener en contextos económicos extremos (monopolios, monopsonios, administración única y centralizada del Estado), o en  contextos laborales de alta inestabilidad y desempleo, donde las personas temen perder su trabajo pues el costo de su reemplazo es económicamente bajo. Dicho de este modo, países u organizaciones que vivan en las situaciones señaladas tienden a concebir a los trabajadores  como un recurso, la mano de obra que ejecuta el trabajo y debe darse por pagada con el sueldo.

Los países y organizaciones que viven en economías abiertas y globalizadas, con un ritmo vertiginosos de cambio y oportunidades, y con una competencia consolidada y creativa en la búsqueda de mejores resultados, se han dado cuenta que los activos intangibles son los que explican sus buenos resultados, entre otros, las consideración de las personas como recurso estratégico fundamental, la responsabilidad social, la consideración por la comunidades y los grupos relevantes, y la preservación del medio ambiente. Las empresas enfrentan la imperiosa necesidad de resguardar los activos que dan cuenta de sus rentabilidades, siendo las personas uno de los activos claves e inimitables para la creación sustentable de valor para sus empresas.

El “capital humano” se visualiza como el principal activo  del presente y futuro de las empresas, por su inefable capacidad de generar conocimiento e innovar, lo que prescribe una economía del futuro basada en el  conocimiento, dependiente del talento humano.

Las personas son crecientemente concientes del valor de su contribución, lo que modifica sus necesidades y expectativas asociadas a su trabajo y su compensación.  De hecho, éste es el motor del emprendimiento, reflejado en la creación de miles de empresas unipersonales, pequeñas y medianas, donde las personas quieren recibir directamente los beneficios de su innovación, conocimiento y desempeño, lo que va asociado a beneficios intangibles de la empresa propia, sintetizado en la percepción de libertad (de decisión, de horarios, de ser el propio jefe). Estén empleados o sean independientes, en las personas se instala progresivamente el concepto de “marca personal”, concebido como el proceso de convertirse en un recurso estratégico escaso, demandado y generador de valor económico.  En otras palabras, la “personalización” es una de las tendencias culturales nuevas y que marcará un impacto impensado en el tejido social y las empresas actuales.

En este contexto, las organizaciones que pronto entiendan que “el paradigma de relación con su gente” debe cambiar, podrán rentabilizar los nuevos desempeños y sostener sus empresas en el tiempo.  Esta nueva forma de relación está caracterizada por la valoración explícita de las personas como fuente primordial de valor y la generación de condiciones organizacionales que faciliten el despliegue de sus capacidades. La confianza en las relaciones organizacionales es el motor de la automotivación, la innovación y la autonomía responsable, lo que implica rediseños y arreglos organizacionales de profundo alcance, entre otros, reconversión radical del perfil del supervisor, consolidación de los equipos de alto desempeño con toma de decisiones y autoridad, y la apertura y flexibilidad de los sistemas administrativos y de gestión.

El impacto de esta nueva mirada sobre los procesos humanos y organizacionales se confirma en términos de resultados empresariales en las investigaciones que demostraron que la satisfacción de los clientes externos tiene directa relación con la satisfacción de los trabajadores. Este revolucionario hallazgo debiese rearticular las relaciones organizacionales, deviniendo en lo que llamamos el “paradigma de relación con su gente”, caracterizado por una empresa que busca generar condiciones organizaciones, grupales e interpersonales que propendan a la satisfacción de los trabajadores,  como el contexto que mejor asegura valor económico sostenido, derivado de las relaciones causales: la rentabilidad superior proviene de clientes finales satisfechos, satisfacción que depende de procesos internos impecables, que a su vez se fundan en los 3 pilares de las organizaciones emergentes: el capital humano, el capital organizativo y el capital de información.

Atrás va quedando la lógica transaccional tradicional “si tú haces esto, la empresa te recompensa con esto”, y comienza a emerger la lógica de socios estratégicos: “te ofrecemos condiciones de satisfacción, para que voluntariamente hagas esto y más”. El desafío para las organizaciones actuales es atraer y satisfacer a trabajadores con alta contribución de valor, para que éstos, desde la motivación intrínseca, desplieguen su talento y lo entreguen a la organización.

Resulta interesante constatar que esta nuevo forma de mirar la relación organización-trabajador es tan innovadora, que son pocas las empresas que han podido desaprender el modelo tradicional y aprender un modelo de relaciones emergentes, y pocas las referencias bibliográficas en el mundo para esta nueva mirada, por lo que la concepción de satisfacción total que hemos construido constituye un aporte significativo y una ventaja intangible distintiva para las empresas que rediseñen sus relaciones organizacionales desde este modelo.

El Modelo de Satisfacción Total considera la influencia de los aspectos no monetarios y monetarios en las personas, por lo que se ha buscado generar un modelo capaz de explicar el  comportamiento laboral de cualquier persona en cualquier organización del mundo.  Tras esta concepción hay dos teorías de motivación principales: la de Herzberg con su distinción de factores higiénicos y satisfactores, y la de Max-Neef con su idea de que la necesidades individuales son comunes a la raza humana, mientras los satisfactores están local y culturalmente determinados.

Los componentes monetarios del Modelo de Satisfacción Total son:

  1. Pago
  2. Beneficios

Los componentes no monetarios del Modelo de Satisfacción Total son:

  1. Oportunidades de desarrollo
  2. Condiciones y características del trabajo
  3. Ambiente y relaciones de trabajo
  4. Características de la organización que satisfacen la afiliación

Tabla 1: Modelo de Satisfacción Total en el Trabajo

COMPONENTES MONETARIOS                            COMPONENTES NO MONETARIOS

untitled