Extractado de “Frederic Herzberg. Una vez más: ¿Cómo motiva a sus empleados” HBR América Latina. Noviembre 2004
¿Cuántos artículos, libros, conferencias y talleres se han preguntado quejumbrosamente “cómo conseguir que un empleado haga lo que yo quiero”? La psicología de la motivación es tremendamente compleja, y lo que se ha podido descifrar con algún nivel de certeza es realmente poco.
Pero la desconsoladora relación proporcional del conocimiento frente a la especulación no ha empañado el entusiasmo por los nuevos remedios milagrosos que llegan constantemente al mercado, muchos de ellos acompañados de testimonios académicos.
Indudablemente, este artículo no reducirá el mercado milagroso, pero ya que las ideas que aquí se expresan han sido probadas por muchas corporaciones y organizaciones, ayudará, espero, a corregir la desproporción en la relación arriba mencionada.
“Motivar” con KITA
En conferencias sobre este tema para empresas he descubierto que la audiencia está ansiosa por obtener respuestas rápidas y prácticas, así que comenzaré con una fórmula directa y práctica para motivar a la gente.
¿Cuál es la forma más sencilla, segura y directa de conseguir que alguien haga algo?
¿ Pedírselo? Pero si la persona responde que no quiere hacerlo, entonces se requiere una asesoría psicológica para determinar la razón de su obstinación ¿ Decirle que lo haga? La respuesta de la persona muestra que no entendió lo que usted le dijo, y ahora se necesita traer a un experto en comunicación para enseñarle a usted a transmitir el mensaje. ¿Darle un incentivo económico? No necesito recordar al lector la complejidad y dificultad que implica establecer y administrar un sistema de incentivos. ¿Enseñarle a la persona cómo se hace? Eso requiere un costoso programa de capacitación. Necesitamos una manera simple de lograrlo.
Entre el público de estas conferencias siempre hay un gerente de “acción directa” que grita: “¡Déle una patada!. Y ese gerente tiene razón. El método más seguro y con menos rodeos de conseguir que alguien haga algo es darle una patada en el trasero, el sistema que podríamos llamar KITA (por las siglas de “kick in the ass”).
Hay varias formas de KITA, y éstas son algunas de ellas:
KITA física negativa. Es la aplicación literal del término, ya se usó con frecuencia en el pasado. Sin embargo, tienes tres grandes inconvenientes: 1) no es elegante, 2) contradice la preciosa imagen de benevolencia que cultivan muchas empresas y 3), un ataque físico estimula directamente el sistema nervioso autónomo, lo que a menudo trae feedback negativo: el empleado puede devolverle la patada. Estos factores hacen que hayan surgido algunos tabúes contra la KITA física negativa.
“Me quitó su apoyo”, “Me preguntó qué querría decir con eso”, “Siempre anda detrás de mí”. Estas sintomáticas manifestaciones de heridas en carne viva del ego son resultado de la aplicación de:
KITA psicológica negativa. Tiene varias ventajas sobre la KITA física negativa. Primero: la crueldad no es visible; la hemorragia es interna y se produce mucho más tarde. Segundo: dado que afecta a los niveles corticales más altos del cerebro, con poderes inhibidores, reduce la posibilidad de una reacción física violenta. Tercero: como la cantidad de dolores psicológicos que puede sentir una persona es casi infinita, las posibilidades de dirección y ubicación de la KITA se multiplican. Cuarto: la persona que administra la patada puede arreglárselas para que parezca que está al margen de todo y dejar que el sistema haga el trabajo sucio. Quinto: quienes la practican sienten cierta satisfacción en el ego (sentido de superioridad), mientras que hallarían abominable que corriera sangre.
KITA positiva. Consideremos la motivación. Si yo le digo a usted: “Haga esto por mí o por la empresa, y a cambio le daré una recompensa, un incentivo, más estatus, una promoción, todos los quid pro quo que existen en la organización industrial”, ¿le estoy motivando?. La opinión abrumadora que recibo de los gerentes es : “Sí, eso es motivación”.
Lo único que hice fue aplicar la KITA frontalmente; lo atraje en vez de empujarlo. Cuando las empresas quieren usar una KITA positiva similar tienen a su alcance una increíble cantidad y variedad para mostrar a los empleados y hacerlos que reaccionen.
MITOS SOBRE LA MOTIVACIÓN
¿Por qué la KITA no es motivación? Si doy una patada a mi perro (por delante o por detrás) se moverá. Y cuando quiero que se mueva otra vez, ¿qué debo hacer? Debo golpearlo de nuevo. De forma similar puedo cargar la batería de una persona y recargarla, una y otra vez. Pero sólo se puede hablar de motivación cuando se tiene un generador propio. Entonces uno no necesita estimulación externa alguna. Uno quiere hacerlo.
Con esto en mente podemos revisar algunas prácticas de KITA positiva para el personal que se desarrollaron como intentos de infundir “motivación”.
1.- Reducción del horario de trabajo.
Una forma maravillosa que motiva a las personas a trabajar es ¡ apartarlas del trabajo! Durante los últimos 50 ó 60 años hemos reducido formal e informalmente el horario laboral, hasta que finalmente vamos camino del fin de semana de seis días y medio. Una variante interesante de este planteamiento es el desarrollo de programas recreativos fuera de horas de trabajo. En este caso, la filosofía parece ser que quienes juegan juntos trabajan juntos. El hecho es que las personas motivadas buscan más horas de trabajo, no menos.
2.- La espiral ascendente de los salarios. ¿Ha servido para motivar a las personas? Sí: las motiva a esperar el próximo aumento. Todavía hay medievalistas que dicen que una buena depresión es lo que hará moverse a los empleados. Si subir los salarios no consigue el objetivo, dicen, bajarlos sí lo conseguirá.
3.- Beneficios extrasalariales. Las empresas has superado a los más benefactores de los Estado benefactores en dar socorro de la cuna a la tumba. Una compañía que conozco tuvo durante un tiempo un informal “club del beneficio del mes”. El costo de los beneficios extrasalariales en este país (EEUU) ha alcanzado aproximadamente el 25% de cada dólar salarial, y todavía lloramos porque falta motivación.
La gente trabaja menos horas a cambio de más dinero y más seguridad que nunca antes, y la tendencia no se puede revertir. Estos beneficios han dejado de ser premios; son derechos. Una semana de seis días es inhumana, una jornada de 10 horas es explotación, una cobertura médica amplia es de decencia básica, y las opciones de compra de acciones son la salvación para la libre iniciativa norteamericana. Si las condiciones no mejoran constantemente, la reacción psicológica de los empleados es que la empresa va marcha atrás.
4.- Capacitación en relaciones humanas. Más de 30 años de enseñar y, en muchos casos, de practicar aproximaciones psicológicas al trato con personas, han tenido como resultado costosos programas de relaciones humanas y, al final, la misma pregunta: ¿cómo se motiva a los trabajadores?
El fracaso de la capacitación en relaciones humanas para producir motivación llevó a la conclusión de que los propios supervisores o gerentes no estaban siendo psicológicamente sinceros consigo mismos en sus prácticas de decencia interpersonal. Por lo tanto, se desarrolló una forma avanzada de KITA para relaciones humanas: la capacitación en sensibilidad.
5.- Capacitación en sensibilidad. Usted, ¿realmente, realmente se entiende a sí mismo? ¿Realmente, realmente, realmente confía en otras personas? ¿es realmente, realmente, realmente, realmente cooperador? El fracaso de la capacitación en sensibilidad está siendo explicado ahora, por quienes se convirtieron en oportunistas explotadores de la técnica, como el fracaso de impartir cursos realmente (cinco veces) adecuados de capacitación en sensibilidad.
6.- Comunicaciones. Se invitó al profesor de comunicaciones a unirse al equipo de programas de capacitación para ejecutivos y contribuir a hacer entender a los empleados lo que la gerencia estaba haciendo por ellos. Desde entonces ha proliferado los boletines internos, las sesiones de briefing, las instrucción de supervisión sobre la importancia de la comunicación y todo tipo de propaganda y hoy existe hasta un Consejo Internacional de Editores Industriales. Pero no se logró motivación alguna, y se llegó a la conclusión obvia de que quizás la gerencia no estaba escuchando lo que decían los trabajadores. Eso condujo a la siguiente KITA.
7.- Comunicación de dos vías. La gerencia encargó encuestas sobre el estado de ánimo de los empleados, planes con sugerencias y programas de participación en grupo. Empleados y gerentes comenzaron entonces a comunicarse y escucharse más que nunca, pero sin que mejorara mucho la motivación.
Los científicos conductistas comenzaron a revisar sus conceptos y sus datos, y llevaron las relaciones humanas un paso más hacia delante. Un destello de verdad estaba comenzando a filtrarse en los artículos de los llamados ‘psicólogos de la necesidad de un orden superior’.
Las personas, decían, quieren realizarse.
8.- Participación en el trabajo. Aunque quizá no fuera ésa la intención teórica, las participación en el trabajo se convirtió a menudo en un “muéstreles la visión general”. Por ejemplo, si un hombre está apretando 10.000 tuercas al día con una llave de torsión en una línea de montaje, dígale que está fabricando un Chevrolet. Otro enfoque tenía el objetivo de dar a los empleados la “sensación” de que ellos están decidiendo, de alguna manera, lo que hacen en el trabajo. El propósito era dar una sensación de logro más que un logro sustantivo en la tarea. El logro real, por supuesto, requiere una tarea que lo haga posible.
9.- Aconsejar a los empleados. Aunque se usa de la década del 30, el enfoque de aconsejar tuvo problemas como consecuencia de la II Guerra Mundial, cuando se pensó que los programas en sí estaban interfiriendo con las operaciones de las organizaciones; los consejeros habían olvidado su papel de escuchas benevolente y estaban tratando de hacer algo sobre los problemas que escuchaban. Pese a ello, el consejo psicológico consiguió sobrevivir al impacto negativo de las experiencias de la II Guerra Mundial y hoy comienza a aflorar con renovada sofisticación. Pero, lamentablemente, muchos de estos programas, al igual que todos los demás, no parecen haber disminuido la demanda por descubrir cómo motivar a los trabajadores.
HIGIENE VERSUS MOTIVADORES
Déjenme replantear de este modo la eterna pregunta: ¿cómo se instala un generador en un empleado? Antes de poder ofrecer sugerencias teóricas y prácticas se requiere una rápida revisión a mi teoría de motivación –higiene de las actitudes en el trabajo. La teoría surgió inicialmente de revisar acontecimientos en las vidas de ingenieros y contadores. Desde entonces se han hecho al menos otras 16 investigaciones, usando una amplia variedad de poblaciones (incluidas algunas en países comunistas), lo que convierte a la investigación original en uno de los estudios más replicados en el campo de las actitudes hacia el trabajo.
Los descubrimientos de estos estudios, corroborados por muchas otras investigaciones que usaron diferentes procedimientos, sugieren que los factores involucrados en producir satisfacción (y motivación) en el trabajo están separados y son diferentes de los factores que conducen a la insatisfacción laboral.
Formular el concepto presenta un problema semántico, ya que normalmente pensamos en la satisfacción y la insatisfacción como términos opuestos; lo que no es satisfactorio debe ser insatisfactorio, y viceversa. Pero cuando se trata de entender el comportamiento de la gente en su trabajo, esto es más que un juego de palabras.
Aquí están involucradas dos necesidades diferentes de los seres humanos. Un conjunto de necesidades podría pensarse que proviene de la naturaleza animal de la humanidad; el impulso innato que nos lleva a evitar el dolor procedente del entorno, además de todos los impulsos adquiridos que están condicionados a las necesidades biológicas básicas. El hambre, por ejemplo, es un impulso biológico básico que hace necesario ganar dinero, y entonces el dinero se convierte en un impulso específico. El otro grupo de necesidades se refiere a esa única característica humana que es la capacidad de logro y, a través del logro, crecer psicológicamente. Los estímulos para las necesidades de crecimiento son las tareas que inducen al crecimiento; en el marco de las empresas, son el contenido del trabajo. Los estímulos que inducen a comportamientos que buscan evitar el dolor se hallan, por el contrario, en el ambiente del trabajo.
Los factores de crecimiento o motivadores que son intrínsecos al trabajo son: logro, reconocimiento del logro, el trabajo en sí, la responsabilidad, y el crecimiento o avance. Los factores de evitación de la insatisfacción o de higiene (KITA) que son extrínsecos al trabajo incluyen: política y administración de la empresa, supervisión, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, salario, estatus y seguridad.
