INNOVACIÓN Y PUESTA EN PRÁCTICA

Publicado el miércoles 23, noviembre, 2011

Extractado de: T. Peters, L. Fleming, M. Raymor, et al. Innovar o desaparecer. Ed. Deusto, 2008, 122 p.

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Presiones organizativas

En este escenario impulsado por la innovación, casi todas las empresas tienen que hacer frente inmediatamente a los siguientes retos:

  1. Aumentar la cantidad y la calidad de sus innovaciones.
  2. Seleccionar las mejores innovaciones competitivas en una cartera de opciones cada vez mayor.
  3. Conseguir rápidamente eficacia en las innovaciones elegidas.
  4. Cambiar ágilmente lo antiguo por lo nuevo, en el momento adecuado.

La presión ejercida sobre las organizaciones para el desarrollo de estos cuatro retos implica que las empresas necesitan que los empleados desarrollen cuatro capacidades personales coordinadas de cara a la innovación.

En primer lugar, los empleados deberán encargarse de la generación de innovaciones tanto de adaptación como fundamentales. Eso significa que serán responsables de la creación de ideas, soluciones, enfoques y productos innovadores que mejoren las prácticas existentes y que también transformen la naturaleza fundamental de las prácticas de negocio. Para lograrlo con éxito, deben ser personas creativas que asuman riesgos y que piensen provechosamente fuera de los esquemas convencionales.

En segundo lugar, se pedirá a los empleados que escojan, entre la cartera de ideas creativas que generan, las ideas que tienen más probabilidades de ayudar a la organización a competir y que posteriormente consigan el respaldo para esas ideas de la organización en su conjunto. Para lograrlo con éxito tienen que convertirse en líderes visionarios que sean capaces de identificar y defender con eficacia las innovaciones con posibilidades de éxito.

En tercer lugar, las personas y los grupos que sigan a los valedores de la innovación deberán encargarse de ejecutar una puesta en práctica con una rapidez sin precedentes. Para lograrlo con éxito tienen que convertirse en aprendices de ciclo rápido, capaces de desarrollar nuevas capacidades y habilidades y de desarrollar sus pautas de trabajo con facilidad.

Y, en cuarto lugar, para que las organizaciones ganen en la competición de la estrategia de innovación, sus empleados tendrán que llevar a cabo los tres pasos anteriores con rapidez y de forma reiterada. Para lograrlo con éxito obtendrán que contar con la flexibilidad necesaria que les permita olvidarse de lo que tienen ante sí en el momento presente y reorientar su trabajo para centrarlo en las nuevas posibilidades y objetivos sin dudarlo.

Todo lo dicho anteriormente queda muy bien sobre el papel. En teoría, las organizaciones que fomenten la creatividad, el liderazgo visionario, el aprendizaje de ciclo rápido y la flexibilidad responderán eficazmente a las presiones del mercado actual, impulsado por la innovación. El mismo modo, las personas que desarrollen estas capacidades harán un buen papel en estas organizaciones. Por desgracia, este optimismo es un tanto ingenuo.

Es muy probable que las organizaciones se encuentren con más dificultades de las previstas, ya que resulta más fácil pensar y hablar de las capacidades que impulsan la innovación que conseguirlas. Del motivo es que muchos de nosotros tenemos una idea romántica y excesivamente simplista de las siguientes cuestiones:

  1. La verdadera naturaleza de la creatividad, el liderazgo visionario, el aprendizaje de ciclo rápido y la flexibilidad.
  2. Qué hace falta para desarrollar cada una de esas cosas como capacidad personal.
  3. Qué va a hacer falta para utilizar con éxito esas capacidades con el objeto de conseguir innovación dentro de las organizaciones.

La innovación no es una simple cuestión de ejecución, ni convertirse en un innovador eficaz es tarea fácil. En realidad, las capacidades personales que generan innovación son poco sistemáticas, ingobernables, disruptivas e imprevisibles y con frecuencia traen consigo confusión, ambigüedad, sorpresa, irregularidad, conflicto y fracaso –experiencias que pocos de nosotros tratamos activamente de conseguir- A pesar de todo, por perturbadoras que resulten estas experiencias, no podemos apartarlas o abandonarlas: las presiones del mercado nos lo impiden. Por tanto, las organizaciones se enfrentan a la necesidad de aprender más sobre lo que realmente significa la innovación y sobre el modo de ayudar a las personas a conseguir que funcione.

El arte personal de la innovación
Existen algunas realidades esenciales que probablemente van a encontrar los empleados en la creación de sus capacidades innovadoras personales:

  1. Creatividad: generar innovaciones de adaptación y fundamentales
    1. Dado que nuestras formas de pensar naturales son intuitivas y evidentes, muchas veces nos pasan desapercibidas las presuposiciones que limitan nuestro pensamiento. Salir de los esquemas que uno tiene es especialmente difícil si no se sabe cuáles son esos esquemas. Esto significa que las innovaciones de adaptación se producen con más facilidad que las innovaciones fundamentales, sean adecuadas o no.
    2. En lugar de generarse en agradables sesiones de brainstorming alrededor de una mesa, las ideas innovadoras suelen surgir de fracasos, accidentes, momentos de desocupación, conflictos o breves pérdidas de contacto con la realidad, comportamientos que a apocas organizaciones les resultan atractivos.
  2. Liderazgo visionario: seleccionar y defender innovaciones de éxito
    1. Casi todas las innovaciones, por definición, van por delante de su tiempo y resultan disruptivas. Eso significa que en ocasiones los valedores son percibidos como seres peligrosos o locos, no como visionarios (estas últimas valoraciones, por lo general, sólo se realizan de forma retrospectiva).
    2. La mayoría de las innovaciones no salen bien y la mayor parte de los esfuerzos terminan en fracaso. Por tanto, como la tolerancia organizativa hacia el fracaso es reducida, algunos valedores no  duran mucho.
  3. Aprendizaje de ciclo rápido
    1. La experiencia es por naturaleza conservadora y el aprendizaje es difícil. A pesar de que casi todas las personas afirman que les gusta aprender, en realidad lo consideran una tarea que requiere mucho esfuerzo y probablemente opten por volver a lo familiar.
    2. Quienes emprenden el aprendizaje de cosas innovadoras sufren inevitablemente fracasos iniciales. Para añadir insulto a la injuria, han de sufrir esos fracasos ante la perspectiva de un resultado incierto, ya que la eficacia de cualquier innovación determinada sólo será comprobable una vez que se consigue la competencia.
  4. Flexibilidad
    1. El rendimiento y el progreso se valoran por lo general en función de nuestra capacidad para alcanzar objetivos claramente definidos y susceptibles de medición.

En una organización impulsada por la innovación es posible que los objetivos estables y susceptibles de medición sean escasos: es posible que los objetivos presentes sean cambiantes y que estén apareciendo constantemente objetivos nuevos.

    1. El cambio será inevitable, rápido y constante. Exige mucha energía y recursos y con frecuencia entraña cambios de poder y reorganización.

Todas estas complicaciones se unen para crear una situación que puede parecer desasosegada, fútil e incluso peligrosa para las carreras profesionales personales, especialmente en las organizaciones que no están preparadas para manejar eficazmente estas dinámicas.

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