La innovación está otra vez en primer lugar de la agenda corporativa. Aunque nunca ha sido una tendencia pasajera, siempre está de moda o pasada de moda, cada seis años (más o menos la duración de una generación ejecutiva) la innovación es redescubierta como una habilitadora del crecimiento.
Sin embargo, las grandiosas declaraciones sobre innovación van seguidas muy frecuentemente de una ejecución mediocre que entrega resultados raquíticos; los equipos de innovación, mientras tanto, se desbandan silenciosamente en medio de programas de reducción de costos.
Cada generación se embarca en la misma búsqueda entusiasta de lo nuevo y enfrenta el desafío similar de vencer a los que ahogan la innovación.
Sin embargo, pese a los cambios en el entorno y a las diferencias entre los tipos de innovación, todas las olas de entusiasmo se han topado con dilemas similares.
La mayoría de éstos surgen de las tensiones entre proteger los flujos de ingresos de los negocios existentes, que son cruciales para el éxito presente, y apoyar nuevos conceptos que podrían se claves para el éxito futuro. Estas tensiones se exacerban con el bien conocido fenómeno de la emergencia frecuente de innovaciones importantes fuera de una industria y más allá de los participantes establecidos, lo que genera más presión para que las empresas persigan rápidamente el siguiente gran concepto. Por consiguiente, ha emergido un gran conjunto de conocimientos sobre los dilemas de la innovación.
Pese a toda la investigación y la literatura, aún observo a ejecutivos que muestran la misma falta de coraje o conocimiento que socavó las anteriores olas de innovación. Ellos sostienen que quieren más innovación, pero luego preguntan: “¿Quién más lo está haciendo?”.Afirman buscar nuevas ideas pero liquidan toda nueva idea que se les presenta. Y constantemente las empresas cometen los mismo errores que sus predecesores.
Errores de estrategia: obstáculos muy altos, campo demasiado estrecho
Durante años, las grandes empresas de productos de consumo generalmente eliminaron las ideas que no podían generar ingresos por varios cientos de millones de dólares al cabo de dos años. Esta selección desincentivaba las inversiones en aquellas ideas que no podían ser probadas y cuantificadas utilizando la investigación de mercado convencional o que no se basaban en la experiencia, y favorecía las ideas cercanas a la práctica actual y que difícilmente podían ser innovadoras.
Un error relacionado es actuar como si sólo los productos contaran, aunque las ideas transformadoras pueden venir de una gama de funciones, tales como producción y marketing. Por ejemplo, una empresa que elaboraba complicados materiales tejidos tenía un problema permanente: la ruptura de hilos durante la producción, que se reflejaba en el costo de los productos de la empresa y significaba una desventaja competitiva. Pero el equipo ejecutivo del fabricante de telas seguía con la búsqueda de innovaciones de producto realmente grandes, tales como materiales totalmente nuevos.
Cuando una empresa está demasiado enfocada en productos y demasiado impaciente por los ingresos, puede surgir otra problema. La energía de innovación de la organización puede diluirse en un sinnúmero de diminutos proyectos de imitación que buscan ingresos inmediatos pero que aumentan los costos a largo plazo. Aunque el no estimular las pequeñas ganancias puede significar una pérdida de oportunidades, demasiados proyectos triviales son como semillas sembradas en un campo pedregoso: pueden brotar, pero no se arraigan ni se convierten en algo útil. Si las nuevas ideas no toman la forma de innovaciones distintivas, sino de modestas variaciones de producto, la proliferación resultante puede diluir la marca, confundir a los clientes y aumentar la complejidad interna.
Errores de proceso: controles demasiado estrictos
Un segundo conjunto de errores clásicos está en el proceso, específicamente en el impulso por asfixiar la innovación con controles estrictos: planificación, métodos de presupuesto y análisis similares a lo que se aplican a los negocios actuales. La incertidumbre inherente al proceso de innovación hace inevitables los desvíos o los cambios inesperados.
Las revisiones de desempeño y sus indicadores asociados, son otra zona de peligro para la innovación. Las empresas establecidas no sólo quieren planes; también desean que los ejecutivos se apeguen a esos planes. A menudo recompensan a las personas por hacer lo que están comprometidas a hacer y no las incentivan a hacer cambios según lo justifiquen las circunstancias. Por ejemplo, en una gran empresa contratista de defensa, los empleados recibían bajas calificaciones por no entregar exactamente lo que habían prometido, aunque dieran algo mejor, induciéndoles así a prometer menos, rebajando finalmente sus aspiraciones y desplazando la innovación.
Errores de estructura: vínculos muy imprecisos, separaciones muy extremas
Aunque resulta peligroso ligar las operaciones nuevas a los mismos procesos de los negocios establecidos, las empresas tienen que ser cuidadosas sobre la forma en que estructuran las dos entidades para evitar choques de culturas o planes contrapuestos.
La probabilidad de que las empresas pasen por alto o asfixien las innovaciones aumenta cuando las posibles innovaciones implican experticia de diferentes industrias o conocimientos de distintas tecnologías. Los ejecutivos de las organizaciones establecidas pueden no entender la naturaleza de una nueva idea y sentirse amenazados por ella.
Incluso cuando se lanza un nuevo emprendimiento dentro de un negocio existente, los choques culturales se convierten en lucha de clases si existen dos tipos de ciudadanos corporativos: aquellos que tienen toda la diversión y aquellos que generan el dinero. Los innovadores designados, ya sean un grupo de I&D o una unidad nueva, se identifican como creadores del futuro. Están liberados de las reglas de demanda por ingresos y se les permite jugar con ideas que aún no funcionan. De sus colegas se espera que sigan reglas, que cumplan con exigencias y que generen dinero, mientras se sienten como novicios y a veces se les dice que son dinosaurios cuyos modelos de negocios pronto estarán obsoletos.
Errores de destrezas: liderazgo muy débil, comunicación muy pobre
Otro error común es subvalorar y subinvertir en el lado humano de la innovación. Los altos ejecutivos con frecuencia ponen a cargo a los mejores empleados técnicos, no a los mejores líderes. A su vez, esto ejecutivos con orientación técnica suponen erróneamente que las ideas hablarán por sí mismas si son buenas, así que descuidan la comunicación externa. O bien, enfatizan las tareas por sobre las relaciones, perdiendo oportunidades de aumentar la química de equipo, necesaria para transformar conceptos no desarrollados en innovaciones útiles.
Los grupos conformados sin la debida atención a las destrezas interpersonales se topan con dificultades para adoptar metas colectivas, aprovechar las diferentes fortalezas que aportan sus miembros, o comunicarse lo suficientemente bien para compartir el conocimiento tácito que aún no se ha formado y que es difícil de documentar mientras se está desarrollando una innovación. Se requiere tiempo para crear la interacción y la confianza entre los miembros del equipo que conducirán a grandes ideas.
Los cambios en la composición de los equipos, derivados de las preferencias de las empresas respecto de la frecuencia con que las personas avanzan en sus carreras, pueden dificultarles a los nuevos emprendimientos el batallar con desafíos difíciles, impulsándolas a contentarse con soluciones convencionales rápidas y fáciles.
Los innovadores no pueden trabajar en forma aislada si quieren que sus conceptos sean asumidos en su entornos. Deberían crear coalisiones de adeptos que brinden protección al proyecto, hablen por ellos en las reuniones a las que no asistan o patrocinen la innovación incipiente a medida que ésta avanza a las siguientes etapas de difusión y uso.
Soluciones de innovación
La búsqueda de ideas, productos y servicios que constituyan grandes avances se puede desviar en cualquiera de las formas descritas anteriormente, o en todas ellas. Sin embargo, afortunadamente la historia también muestra cómo triunfa la innovación. La “empresarialización corporativa” no tiene por qué se un incongruencia. He aquí cuatro formas de ganar.
Solución de estrategia: amplíe la búsqueda y extienda el alcance. Las empresas pueden desarrollar una estrategia de innovación que funciones en los tres niveles de lo que yo llamo la “pirámide de innovación”: unas cuantas apuestas grandes en el ápice que representan direcciones claras para el futuro y que reciben la mayor parte de la inversión, una cartera de ideas prometedoras de nivel medio de las que se encargan equipos designados que las desarrollan y las prueban, y una amplia base de ideas en su primera etapa o innovaciones incrementales que permiten mejora continua. La influencia fluye pirámide abajo, medida que las grandes apuestas estimulan a las pequeñas ganancias que van en la misma dirección, pero también puede fluir pirámide arriba, porque las grandes innovaciones a veces empiezan su vida como pequeños forcejeos.
Pensar en la innovación en términos de esa pirámide entrega a los altos ejecutivos una herramienta para evaluar los esfuerzos actuales, haciendo ajustes a medida que las ideas demuestran su valor y requieren más apoyo, y garantizando que haya actrividad a todos los niveles . Una cultura de innovación crece debido a que todos pueden participar. Mientras que los grupos dedicados se encaran de los grandes proyectos y los equipos temporales desarrollan ideas de nivel medio, se puede invitar a todos los demás miembros de la empresa a aportar ideas.
Una estrategia de innovación que incluya innovaciones incrementales y mejora continua puede ayudar a liberar las mentes en toda la empresa, haciendo a las personas más receptivas al cambio cuando ocurren grandes innovaciones.
Solución de proceso: agregue flexibilidad a los sistemas de planificación y control. Una forma de estimular el florecimiento de la innovación fuera de los ciclos normales de planificación es reservar fondos especiales para oportunidades inesperadas. De ese modo, las ideas prometedoras no tienen que esperar hasta el próximo ciclo de presupuesto y los innovadores no tienen que mendigar fondos a los ejecutivos del negocio central a quienes se les evalúa sobra la base de los ingresos y las utilidades actuales.
Solución de estructura: facilitar conexiones estrechas entre innovadores y negocios principales. Mientras se relajan los controles formales que de otro modo asfixiarían la innovación, las empresas deberían estrechar las conexiones humanas entre los que se dedican a iniciativas de innovación y el resto de las personas en la empresa. Se deberían producir regularmente conversaciones provechosas entre innovadores y ejecutivos de los negocios centrales. A los equipos de innovación se les debería encargar la comunicación externa como parte de su responsabilidad, pero los altos líderes también deberían convocar a diálogos para estimular el respeto mutuo, en lugar de la tensión y el antagonismo. Esas conversaciones deberían busca el aprendizaje mutuo, minimizar la canibalización y maximizar la reintegración eficaz de innovaciones que se transformen en nuevos negocios.
A los grupos de innovación se les puede decir desde el principio que tienen las responsabilidad de servir a la actividad principal, mientras buscan también mayores innovaciones para empezar nuevos negocios. Esto se puede incluir en sus definiciones de tareas y reforzarse mediante relaciones superpuestas, ya sea que impliquen a vendedores del negocio principal que rotan por los grupos de innovación o a comités asesores que supervisan los esfuerzos de innovación.
Las estructuras organizacionales flexibles, en las que equipos de diversas funciones o disciplinas se organizan en torno a soluciones, pueden facilitar buenas conexiones.
Soluciones de destrezas: seleccione por liderazgo y destreza interpersonales, y rodee a los innovadores con una cultura de colaboración sustentable. Las empresas que cultivan las destrezas de liderazgo tienen una mayor probabilidad de lograr innovaciones exitosas.
